你是好主管嗎?管理高績效團隊心法:員工優先、下放責任

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如何管理團隊朝著公司目標前進?除了認清企業與商業模式的本質,進而釐清衝刺目標之外,捨棄不合時宜的組織架構,並且適時下放責任予員工,讓他們學會承擔責任、為自己負責,為管理團隊的不二法門。接著,找到企業經營的關鍵數字並投注心力,才能帶領團隊走向企業經營的本質—獲利,而非浪費多餘成本於「自我感覺良好」的事情上。

 

 

13116497_791045324329853_1676413507131416296_o(編按:奧立科技業務總監曾振威為第121場跨產業沙龍講師。跨產業沙龍為全台最大每週跨界交流論壇,每場次皆邀請三位不同產業專家學者與大家解構各領域Know-how。更多現場照片,請看:FB實況

 

 

過去在金融業帶領15人的業務團隊,不僅業績年年穩定成長,團隊留存率更是全公司的前3%,憑的是曾振威高超的業務開發及團隊管理本領。在金融業打滾數年後,他毅然投身於互聯網產業,加入新創公司奧立科技(Olis Innovation)並掌管業務相關事宜,一路上披荊斬棘,為奧立科技收服各大企業客戶並開發APP,包含:Hit Fm聯播、飛碟聯播網、關鍵評論網、公共電視台、爸媽囧很大、好運台北、美國運通、CatchPlay等。奧立科技除了專精於APP應用技術之外,也參考航空公司客戶關係管理(CRM)系統,開發出自有產品Ocard並提供餐廳使用。(推薦課程:APP企劃及開發管理實戰課程

為了推廣Ocard系統,曾振威開始招兵買馬,從1人獨立運作到帶領4人團隊。不過,新進的業務同仁不是業務背景出身,或根本沒有工作經驗,他卻能傳授一身好本領,屢屢驗證他帶領高績效業務團隊的心法,「我們的工程師去(2015)年8月開發出Ocard,業務團隊在半年內的總業績成長近6倍,合作店家數也從18家擴展到38家。」其中不乏餐飲關鍵品牌客戶,如:台北連鎖義大利麵始祖La pasta、拉亞漢堡等。

 

 

思考商業模式本質 Uber、airbnb以企業獲利為依歸

曾振威究竟如何辦到?他解釋,「我每次帶領團隊的時候,都會要求同仁思考:『一件事情的本質是什麼。』比如說,經營企業時要思考企業的本質為何,企業存在的目的是為了營利,只要不符合營利的定義規範,那都不算你在經營企業,很多人經常做自我安慰的事情,說自己開公司是為了要改變世界,我都會開玩笑問說:『每天早上5點起床也可以改變世界啊,為什麼你一定要開公司呢?』也因此,他認為成功經營企業的法則,必須扣緊企業存在的本質,不偏不倚地走在對的軌道上,並將心力投注在真正有意義的事情。

他又舉例說明,「Uber是最近很火熱的話題,但其實它的服務本質就是計程車而已,並沒有任何商業模式上的創新。」曾振威接著說,「我個人認為所有的商業模式都已經固定,商業模式的本質就是你提供服務,有人願意花錢買你的服務,因為他沒有辦法做這件事,或是必須花費比較高的成本,而很多人愛用Uber就是因為它便宜、司機品質比較好。」

此外,他也認為與Uber同樣火紅的airbnb並不全然創新,「airbnb給你房間住,你付他錢,請問這跟開飯店有什麼兩樣?只不過使用airbnb能夠享受便宜的價格、擁有當地的房東導遊等附加價值罷了,但把這些元素結合在一起,拍一些很漂亮的照片放上網站,你就買單了。」

「不管黑貓白貓,會抓老鼠的就是好貓。」認清一件事情的本質後,專注目標但透過各種適當的或創新的手段,是曾振威個人的行事風範,同時也是他帶領團隊向前衝的最佳利器。(推薦課程:事業開發培訓系列課程

 

 

不創新必死!捨棄不合時宜的組織架構

談完了商業模式的本質,在組織再造與創新上,曾振威則洞悉直指,「目前企業的組織架構,源自於製造業的邏輯思維,尤其要求員工每天到辦公室打卡上下班,是因為過去仰賴員工打卡上班、操作機器、生產產品,接著把產品賣出去後獲得收益。」然而,隨著時代不斷流轉,製造業思維早已不適用數位時代,「如果你經營的是與網路相關的公司,每天把員工叫進來打卡上班究竟有什麼意義?那不過是降低員工的生產力。」他舉例說明,「我家住新莊,辦公室則在民生東路上,每天來回要兩個鐘頭,時間都被浪費掉了,我不如直接在家裡工作,因為我的產值來自於銷售,這些事情不需要在辦公室也可以完成,而且承租辦公室還需要租金、水電費等額外成本。」

也就是說,組織創新至關重要,「在製造業思維中,領導指的是由上而下管理,主管負責控制員工的產出和效率,現在很多公司都在談創新,但是管理方法卻沒有創新,那就是用錯的工具做對的事情。」曾振威接著說,「觀察一家新創公司的管理方法、員工互動是否創新,如果沒有,不論這家公司技術再好,一定都會死掉,因為它終究會落入大企業的泥淖中。」

 

 

管理高績效團隊心法員工優先、下放責任

對於新創公司而言,最要緊的是幫員工打造好的工作環境,讓他們有舒服的空間創造高產值,而不是緊盯員工的績效與產出,「之前有員工反映每天在外面跑來跑去,交通費很凶,希望申請交通補助,」曾振威表示,「我想想覺得很有道理,從隔月開始給一人一個月最高上限4千塊交通補助,而且只要是計程車收據、Uber信用卡單條、悠遊卡收據都可以跟我申請,意思是如果員工拿悠遊卡去吃飯、KTV唱太晚搭計程車回家,我照樣都算在交通補助裡面。這就是讓員工覺得『老闆好像對我還不錯』的方法。」他接著說,「身為主管最重要的是,每天進辦公室的時候看看工作日誌,想一下你今天要做的這件事情能不能為員工打造好的環境。如果沒有的話,我認為晚一點再做沒關係。」(延伸閱讀:老闆不要再加班,下班才是競爭力來源!連續5年拿下團購網銷售冠軍的秘密

收攏員工的心之後,接著是教會他們如何承擔。「我改變傳統的開會習慣,在會議前先將產品資料寄給業務同仁,隔天早上讓他們花1個小時討論,列出公司產品最需改進的10點,然後我人就出辦公室了。他們把10點列給我之後,我請他們排出優先順序,排出來後我把倒數的點都刪掉,只留1到4,告訴他們這些就是我們主要的任務。」曾振威接著說,「我們總是說年輕人沒有責任感,那是因為我們沒有放責任給他們啊!現在的年輕人連選學校都不用替自己負責,選外文系因為成績剛好符合、選電機系因為爸爸從事這一行,從小到大沒有人告訴他們事情搞砸了要自己負責。」下放責任並且讓員工承擔責任,便是曾振威激發團隊打拼、執行前先構思前因後果的管理心法。

 

 

找到關鍵數字 提升公司營運表現

然而,當業務團隊的表現不佳,主管又該如何鞭策團隊呢?曾振威表示,「唯一最不能做的事情,是把業務員叫過來罵,那不過是宣洩你的不爽而已,對事情沒有任何幫助。」但我們應該去想,業績不好的原因究竟是什麼?他舉例說明,「我們四月的業績不好,我就會去想為什麼?我問了很多開公司的朋友,發現大家四月的業績都很差,歸納出幾個重點:第一,四月的股票跌很多,可能導致大家在投資時偏向保守;第二,今年上半年休假很多,很多人二三月刷卡出國,四月要開始繳卡費了;第三,五月要繳所得稅。」不過,企業營收不應該隨著景氣起伏,為了避免企業受外力影響,並且激勵業務團隊不斷成長,「我們必須找出影響公司營收最多的關鍵數字。」

他接著說:「每家公司的狀況不一樣,而且關鍵數字總是出乎意料之外。」舉例說明,影響NBA球隊勝率的關鍵數字,不是球員的訓練時數,也不是隊上明星球員的多寡,而是球隊的「移動時數」。由於美國版圖遼闊,NBA球隊必須來回各地比賽,移動時數成為影響球隊勝負的最大關鍵之一,「所以如果你是球隊經理,提高球隊勝率的方法之一,不是強逼球員的訓練時數,也不是花大錢買明星球隊,而是確保球員能在最短的時間內移動各地,班機、高鐵、接駁車必須要銜接順暢。」曾振威強調,「一旦找錯關鍵數字,你做事情的方式也會跟著錯。」(延伸閱讀:創業3關鍵、突破3迷失,知名創業智庫教你創業成功當老闆

 

 

人才=公司資產 公司經營者必知「邊際成本」

在企業經營管理上,曾振威提出邊際成本(Marginal Cost)的概念,「這有一點製造業的思維。當你拿到第一筆訂單時,成本若是比業界標準高並沒有關係,但拿到第二筆訂單時,成本一定要降下來,而且往後要越來越低,獲利才會越來越高。」同樣的思維套用在人才管理上,「我最得意的是過去在金融業帶業務團隊時,團隊留存率是全公司的前3%,對我來說員工就是公司資產,隨著業務越來越熟練,每一年的工作效率越來越高,承擔的工作責任也越來越多,所以把人才留住才能降低你的邊際成本,如果員工一年可以幫助公司降低20萬的成本,我寧願多給10萬薪水把人才留下。」他接著說,「新創公司總是太專注於方法創新,但我們還是要回歸到企業經營本質(獲利),帶領公司朝著其存在的目標前進。」

 

 

1▲企業經營者必知的「邊際成本」。

 

 

 

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13178556_787774797990239_5170018130265077218_n曾振威(Green):奧立科技 / 業務總監(科技軟體應用&業務拓展)
奧立科技為台灣新興軟體科技公司,其所開發之CRM產品上線不到1年即獲80間店家青睞,並致力於提供優質化的行動網路應用及服務,為每位客戶打造專屬介面及使用者體驗設計,服務項目包含:iOS APP、Android APP、Web平台設計、顧問及開發,合作客戶則包含:Hit Fm聯播、飛碟聯播網、關鍵評論網、公共電視台、爸媽囧很大、好運台北等。Green為奧立科技業務總監,主要負責業務拓展及團隊管理,同時為關鍵評論網、天下獨立評論專欄作家。

 

 

 

Q&A問答時間】跨產業沙龍於每位講師分享後皆有精彩Q&A問答時間

Q:您在招募階段如何挑選員工?應該具備哪些個性或特性?
曾振威:這牽涉到你想要組成什麼樣的團隊,不同主管所組成的業務團隊都長得不一樣。我在一開始會先思考團隊應有的模樣,接著再去挑選成員,如同堆城堡前會先設定好外觀形狀,再去挑選適合的積木。但我在選擇團隊成員時,一定會先問員工「有沒有固定運動的習慣」?這是我挑選具有「紀律」特質員工的方法,因為業務的時間太自由了,一定要有良好的工作紀律,如果員工連自己的健康就無法管理,我很難相信這樣的人可以管住自己的工作行為,至於其他的特性都可以再培養。

Q:當您的員工做錯事情時,您都如何讓他們負起責任?
曾振威:主管最重要的工作就是幫團隊扛責任,要懂得釋放權力、但承擔一切,不管員工做錯什麼事情,都需要有一個比較成熟的人幫忙擦屁股。比如說,之前有一家客戶一直欠繳尾款,我的員工跑來問我怎麼辦,我當然可以幫他撥一通電話過去,這樣最快,但我要讓他學習如何自己解決問題,結果他口氣很硬地跟客戶說:「如果款項沒有在時間內進來,照著契約走,我會取消服務權限。」惹得客戶超不爽,找我們CEO反映,CEO再跑來問我怎麼回事。我循循善誘地跟這位員工說:「做生意不能非黑即白,即使站得住腳都要給人家台階下。」然後故意在他的面前打電話給客戶,拉下臉來跟人家道歉,最後客戶的尾款也寄來了。這樣的方法讓員工願意信任我,因為他知道出事了我會出面幫忙擋,但同時也讓他學到做事情要謹慎小心。

Q:您挑選專案的考量為何?怎麼拿捏平衡?
曾振威:大家可以發現我們有很多客戶來自媒體產業,因為我們選擇在這個產業深耕。其實媒體的圈子很小,只要稍微做出名聲,往後再接專案就很容易。每一家公司擅長的技術不一樣,所以你除了要評估市場潛力,還要看自己的實力是否能夠勝任。

 

 

 

(原撰文/周怡伶,圖/天地人文創,Jack Liao2016.12.8審編。網頁資料版權所有,未經許可請勿抄襲;歡迎分享轉載文章,並附上出處與網址,內容如有指正,敬請來信告知,我們將不勝感激,E-mail:service@tiandiren.tw

 

 

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供應鏈(Supply Chain)是指從最上游的供應商到最終端消費者這之中所有生產配送過程與服務,而供應鏈管理則涵蓋了商品、資訊還有資金流動的管理,是企業營運管理中重要一環,不過,隨著數位化的快速進展,在供應鏈管理還有其所涵蓋的範圍,是否有必要隨著時代變化而調整?是否需要跟著商品的特性、消費者習慣,或者是科技與環境的改變而做出不同的對策呢?而台灣面對全球化高度競爭所形成的交貨期、產品生命週期縮短的情況下,是否也需要隨之有所因應呢?

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